Le mot posture est prononcé très souvent lorsqu’il est question de coaching : le descriptif d’une formation vous promet de développer votre posture de coach, un superviseur vous invite à interroger votre posture ou même entre coachs, le terme apparaît dès que l’on parle d’écoute, de questionnement, de cadre ou de relation avec le client.
Mais que signifie-t-il réellement ?
Si la posture consistait simplement à être bienveillant, à ne pas juger et à poser des questions ouvertes, quelques principes suffiraient probablement à l’acquérir.
La réalité du coaching est plus exigeante. La posture se manifeste dans une succession de choix, parfois très discrets : intervenir maintenant ou attendre, suivre cette piste ou revenir à l’objectif, partager une observation ou la garder pour soi, utiliser un outil ou poursuivre l’exploration, challenger une affirmation ou laisser la personne aller au bout de sa réflexion.
Elle se joue également dans ce que le coach fait de ses propres réactions. Vous pouvez avoir une idée très précise de ce qui aiderait la personne accompagnée, ressentir l’envie de la rassurer ou reconnaître une situation déjà rencontrée dix fois.
Une hypothèse, une réaction personnelle ou même une projection peuvent parasiter le processus de coaching. La question professionnelle n’est pas de faire comme si elles n’existaient pas, mais de savoir ce que vous allez en faire.
C’est peut-être là qu’une posture de coach devient réellement observable : dans la capacité à percevoir ce qui se passe pendant la séance, chez le client comme chez soi, puis à choisir son intervention plutôt qu’à simplement réagir.
La posture du coach désigne une manière de se situer dans la relation.
Le coach est bien entendu impliqué dans l’entretien, mais il n’en devient pas le propriétaire. Il apporte une structure sans décider à la place de la personne de l’endroit où celle-ci doit arriver. Il utilise ses compétences et son expérience sans considérer que celles-ci lui donnent automatiquement une meilleure compréhension de la situation que celui ou celle qui la vit.
Cette distinction change beaucoup de choses.
Vous pouvez connaître de nombreux modèles, disposer d’une excellente technique de questionnement et maîtriser différents outils de coaching sans pour autant être toujours ajusté à ce qui se passe dans la séance.
À l’inverse, un silence de quelques secondes ou une reformulation très simple peuvent parfois être plus utiles qu’une intervention techniquement sophistiquée.
La posture ne remplace donc pas les compétences techniques du coach. Elle influence la manière dont celui-ci les utilise.
Elle suppose notamment une forme de discernement : pourquoi est-ce que j’interviens maintenant, et au service de quoi ? Nous sommes très proche de ce que j’appelle la clarté d’intention du coach, une des 7 ressources développée dans la formation L’Art du Coaching.
La réponse dépend aussi du contexte. Une intervention particulièrement pertinente avec une personne, à un moment donné, peut l’être beaucoup moins dans une autre séance. La posture professionnelle ne fournit pas une réponse standardisée : elle aide le coach à choisir.
Imaginez que deux coachs posent exactement la même question :
« Qu’est-ce qui vous empêche d’avancer ? »
Le premier vient d’entendre son client expliquer qu’il hésite depuis plusieurs mois entre deux possibilités. Il souhaite comprendre ce que celui-ci identifie lui-même comme obstacle.
Le second s’est déjà construit une explication. Il pense que la personne manque de confiance en elle et espère, sans nécessairement s’en rendre compte, l’amener vers cette conclusion.
Les mots sont identiques. Le mouvement intérieur du coach ne l’est pas.
Dans le premier cas, la question ouvre une exploration. Dans le second, elle peut servir à confirmer une hypothèse déjà installée.
C’est une difficulté importante lorsqu’un coach apprend le métier : il est relativement facile d’observer la forme d’une intervention. Il est plus difficile d’identifier ce qui nous pousse à la produire.
Une question ouverte n’est pas automatiquement une question qui ouvre. Une reformulation peut aider la personne à entendre autrement ce qu’elle vient de dire, mais elle peut aussi mettre en avant un élément que le coach juge plus important que les autres. Une confrontation peut favoriser une prise de conscience ou devenir une manière élégante de défendre son propre point de vue.
La posture professionnelle du coach ne se lit donc pas uniquement dans sa boîte à outils. Elle se manifeste aussi dans la vigilance qu’il conserve vis-à-vis de ses propres intentions et de l’effet réel de ses interventions.
Il serait tentant de définir une bonne posture par l’absence d’influence : le coach ne proposerait rien, ne suggérerait rien et laisserait entièrement le client conduire la séance.
Cette représentation résiste mal à la réalité.
Dès que vous posez une question, vous choisissez une direction. Lorsque vous reformulez une phrase plutôt qu’une autre, vous attirez l’attention sur un élément particulier. Lorsque vous laissez un silence se prolonger, vous modifiez également le processus. Même votre manière de revenir au contrat influence ce qui va suivre.
Le coach ne peut donc pas sortir de la relation pour devenir un observateur parfaitement neutre.
L’enjeu est ailleurs : comment influencer une conversation sans prendre en charge la direction que le client souhaite donner à sa vie ?
Cette nuance permet de sortir d’une opposition parfois trop simple entre directivité et passivité.
Le respect de l’autonomie du client ne signifie pas le laisser seul face à sa réflexion. Vous pouvez relever une contradiction, demander de préciser une affirmation, revenir à l’objectif de la séance, proposer une exploration ou partager ce que vous observez dans la relation. Vous pouvez également challenger une manière de voir.
Ce qui mérite d’être observé est la place que vous donnez ensuite à votre intervention.
Une hypothèse peut être proposée comme une possibilité à examiner. Elle devient problématique lorsqu’elle s’installe comme une explication que le client devrait accepter.
Le challenge peut ouvrir une réflexion. Il change de nature lorsqu’il sert à convaincre.
La frontière n’est pas toujours visible de l’extérieur. Le coach doit apprendre à la repérer pendant qu’il travaille.
Une séance de coaching demande une attention plus large que l’écoute du contenu raconté par le client.
Le premier niveau reste évidemment ce que vit et exprime la personne : ses paroles, ses hésitations, ses émotions, les mots qu’elle répète, les distinctions qu’elle commence à faire, les changements dans sa manière de raconter la situation.
Mais le coach garde également le contrat de coaching et l’objectif de séance en vue. Une conversation peut être passionnante tout en s’éloignant progressivement de ce pour quoi le client est venu. Revenir à l’objectif ne signifie alors pas imposer une direction : cela permet de vérifier si la direction prise reste utile pour lui.
Une autre partie de l’attention concerne le processus et la dimension relationnelle. Que se passe-t-il entre nous ? Le client réfléchit-il ou cherche-t-il mon approbation ? Sommes-nous en train d’approfondir quelque chose ou de répéter la même boucle depuis vingt minutes ? Suis-je encore en train d’écouter ou ai-je déjà commencé à préparer mon intervention suivante ?
Enfin, le coach doit pouvoir remarquer ce qui se passe chez lui.
Ces différents points de vigilance ne sont pas des cases à contrôler simultanément. Avec la pratique, ils deviennent progressivement plus accessibles et permettent au coach de déplacer son attention sans perdre le fil de la séance.
Ce qui se passe chez lui reste souvent la dimension la moins visible de la posture de coaching, alors qu’elle joue un rôle considérable.
Un client vous décrit un conflit avec son responsable et vous seriez tenté de penser : « Il devrait partir. »
Un autre hésite longuement et vous sentez monter une impatience.
Une personne reste silencieuse et vous commencez à craindre qu’elle attende quelque chose de vous.
Vous connaissez un outil qui correspond parfaitement à la situation et vous avez très envie de l’utiliser.
Ces réactions ne prouvent pas que votre posture est mauvaise. Elles montrent simplement que vous êtes vous aussi présent dans la relation.
Le travail commence lorsque vous devenez capable de les remarquer sans leur donner automatiquement valeur de vérité.
Prenons l’envie d’aider. Elle paraît presque incompatible avec l’idée que ce serait un problème : après tout, si vous exercez comme coach, c’est probablement parce que vous souhaitez être utile. Pourtant, cette intention peut parfois accélérer votre intervention. Vous entendez une difficulté et votre attention passe rapidement de « qu’est-ce qui se passe pour cette personne ? » à « comment puis-je résoudre cela ? ».
Le même phénomène peut apparaître avec le besoin de comprendre. Votre hypothèse se construit, devient cohérente, puis organise progressivement toute votre écoute. Les éléments qui la confirment attirent davantage votre attention. Ceux qui la contredisent risquent de devenir moins visibles.
Cette capacité à rester ouvert, curieux et adaptable fait également partie des repères définis dans les compétences fondamentales de l’International Coaching Federation.
Vos valeurs personnelles peuvent également intervenir. Certains choix vous paraîtront spontanément audacieux, prudents, raisonnables ou risqués. Là encore, le problème n’est pas d’avoir une réaction. Il apparaît lorsqu’elle influence l’accompagnement sans que vous en ayez conscience.
Cette vigilance à l’égard de ses propres biais et de leur influence sur la relation fait également partie des repères posés par le Code de déontologie de l’ICF.
C’est ici que le non-savoir prend une place intéressante dans la posture du coach.
Ne pas savoir ne signifie pas renoncer à vos connaissances. Un coach expérimenté a davantage de repères qu’un débutant. Il reconnaît des dynamiques, connaît différents modèles et a rencontré de nombreuses situations.
Votre client vous dit :
« Je sais très bien que je devrais quitter ce travail, mais je n’y arrive pas. »
La phrase paraît immédiatement appeler une exploration. Elle peut aussi déclencher de nombreux réflexes chez le coach.
Vous pouvez penser qu’il a peur du changement. Vous pouvez avoir envie de le rassurer sur le fait qu’une reconversion prend du temps. Si vous connaissez bien les transitions professionnelles, plusieurs pistes peuvent déjà vous venir à l’esprit. Vous pourriez également proposer rapidement un outil destiné à comparer les avantages et les inconvénients de rester ou de partir.
Aucune de ces réactions n’est nécessairement absurde. Le problème apparaît si elles vous conduisent à décider trop vite de ce que signifie la phrase.
Le mot le plus intéressant est peut-être ailleurs : « devrais ».
Le client veut-il réellement quitter ce travail ? Est-il convaincu qu’il devrait vouloir partir ? Cette idée vient-elle de lui, de son entourage, de ce qu’il pense être une carrière réussie ? Cherche-t-il à prendre une décision ou à comprendre pourquoi cette décision semble déjà prise dans sa tête sans l’être dans ses actes ?
Il n’existe pas une question parfaite ni une formulation qui garantirait à elle seule la qualité de l’exploration.
La posture se joue avant cela : dans la capacité du coach à ne pas transformer immédiatement ce qu’il entend en problème à résoudre.
Cette différence est essentielle. Si vous décidez que le sujet est « la peur de partir », toutes vos interventions risquent de s’organiser autour de cette lecture. Si vous restez disponible à plusieurs significations possibles, la personne conserve davantage de place pour découvrir elle-même ce qui mérite d’être travaillé.
Le client vient de répondre à une question. Puis il se tait.
Cinq secondes passent. Dix. Quinze.
Le coach entend souvent beaucoup de choses pendant ce silence, même si rien n’est prononcé.
« Ma question n’était peut-être pas claire. »
« Il ne sait pas quoi répondre. »
« Il faut que je relance. »
« La séance ralentit. »
« J’ai peut-être été trop loin. »
Ou simplement : « Ce silence devient inconfortable. »
Le silence n’est donc pas intéressant parce qu’il constituerait par définition un « outil puissant ». Il l’est parce qu’il met parfois très rapidement le coach en contact avec sa propre manière de gérer l’incertitude.
Intervenir peut être parfaitement pertinent. Continuer à attendre peut l’être également.
Mais entre les deux existe un petit espace professionnel : est-ce que je parle parce que la personne a besoin de quelque chose, ou parce que moi, je ne supporte plus ce qui se passe ?
Le coach ne trouvera pas toujours une réponse certaine à cette question en temps réel. Développer sa posture de coach, c’est aussi devenir progressivement plus sensible à ce type de distinction.
Cette question place rapidement le coach devant une autre caricature possible de son métier.
« Un coach ne donne jamais son avis. »
La règle a l’avantage d’être simple. La réalité mérite davantage de nuance.
Pourquoi le client vous demande-t-il votre avis ?
Il peut rechercher une validation : « Dites-moi que je ne suis pas en train de faire une erreur. »
Il peut vouloir vous transférer momentanément la responsabilité de la décision.
Il peut aussi demander une information précise que vous possédez réellement.
Avant de répondre, il est donc utile de comprendre la fonction de la question dans la conversation.
Donner directement votre avis peut parfois fermer l’exploration. La personne risque de commencer à discuter votre solution plutôt qu’à construire la sienne. Votre statut de coach peut également donner davantage de poids à une préférence personnelle que vous ne le pensez.
Mais l’alternative ne consiste pas nécessairement à esquiver systématiquement la demande.
Vous pouvez clarifier ce que la personne attend de votre réponse, vérifier si un apport d’information relève bien du cadre convenu ou partager éventuellement quelque chose en indiquant clairement la place de cet apport.
Le critère reste l’autonomie : votre intervention augmente-t-elle sa capacité à penser, choisir et agir, ou déplace-t-elle progressivement cette responsabilité vers vous ?
Il serait dommage de transformer la réflexion sur la posture en procès des outils.
Un bon outil peut structurer une exploration, rendre une distinction visible ou permettre au client d’aborder autrement une situation qui restait jusque-là confuse.
Le problème n’est pas l’outil.
La question est plutôt de savoir ce qui déclenche son utilisation.
Lorsque vous débutez, les outils constituent des repères précieux. Ils donnent une structure à la séance et offrent des manières concrètes de travailler. Lorsque vous en maîtrisez davantage, une nouvelle difficulté peut apparaître : identifier très rapidement celui qui pourrait convenir.
Vous entendez une problématique de valeurs et pensez à votre outil sur les valeurs. Une hésitation entre deux possibilités fait apparaître un modèle de décision. Une difficulté à passer à l’action vous rappelle immédiatement une technique que vous connaissez bien.
Cette richesse devient une ressource lorsqu’elle élargit vos choix.
Elle devient plus contraignante lorsqu’elle rétrécit votre écoute.
Une question mérite alors d’être gardée en arrière-plan : est-ce que je propose cet outil parce qu’il semble utile au processus, ou parce qu’il me redonne quelque chose que je sais faire ?
Un coach peut parfois avoir besoin d’un outil pour rassurer son client. Il peut aussi en avoir besoin pour se rassurer lui-même.
Savoir faire la différence demande de la pratique.
Lorsqu’une personne commence à apprendre le coaching, elle cherche naturellement des repères.
Comment commencer une séance ? Comment définir l’objectif ? Quelle question poser ensuite ? Comment réagir à une émotion ? Que faire lorsqu’on ne sait plus où aller ?
Des structures, des modèles et des outils facilitent cet apprentissage. Ils permettent de consacrer une partie de son attention à l’accompagnement sans devoir réinventer le cadre à chaque instant.
Le problème ne vient donc pas du besoin de structure.
Avec le temps, certains repères peuvent progressivement s’intérioriser. Le coach n’a plus besoin de réfléchir consciemment à chaque étape. Une partie de son attention redevient disponible pour observer plus finement ce qui se passe.
Cela ne signifie pas nécessairement qu’il parle moins ou utilise moins d’outils.
Un coach expérimenté peut être très actif dans une séance. Il peut confronter franchement une contradiction, proposer une expérimentation précise ou effectuer un recadrage lorsqu’il estime que celui-ci peut ouvrir une perspective utile. La différence peut davantage se situer dans sa capacité à choisir et à modifier rapidement son intervention lorsque celle-ci ne produit pas l’effet attendu.
L’expérience possède cependant son propre risque.
Plus vous avez accompagné de personnes, plus certaines situations vous deviennent familières. Cette reconnaissance peut être très utile. Elle peut également produire une illusion de compréhension.
« J’ai déjà vu cela. »
Peut-être.
Mais cette personne-ci n’est pas la précédente.
Le développement de la posture professionnelle se poursuit donc après la formation et après la certification. La pratique apporte de l’expérience ; le feedback, la supervision et l’analyse de pratique permettent de regarder ce que cette expérience est en train de produire.
L’analyse la plus utile d’un coaching ne consiste pas uniquement à se demander si le client est reparti satisfait ou s’il a trouvé une solution.
Vous pouvez également revenir sur votre propre manière d’accompagner.
Quelques questions peuvent être particulièrement éclairantes :
Il ne s’agit pas de transformer chaque séance en examen permanent de soi. Le risque serait alors de produire un coach tellement occupé à surveiller sa posture qu’il n’est plus vraiment disponible pour la personne en face de lui.
Ces questions prennent surtout leur valeur après la séance, dans un travail de feedback, d’analyse de pratique ou de supervision. Elles permettent progressivement de rendre visibles certains automatismes qui passeraient autrement inaperçus.
Une grande partie de ce qui précède peut être comprise assez rapidement.
Vous pouvez saisir intellectuellement pourquoi donner immédiatement une solution risque de limiter l’autonomie du client. Vous pouvez comprendre qu’une hypothèse doit rester une hypothèse, qu’un silence n’a pas forcément besoin d’être rempli et qu’un outil ne doit pas être appliqué mécaniquement.
Cette compréhension est nécessaire. Elle devient réellement utile lorsqu’elle se traduit dans la pratique.
La difficulté apparaît lorsque vous devez appliquer ces repères tout en écoutant une vraie personne, avec son rythme, ses émotions, ses contradictions et une situation que vous n’aviez pas anticipée.
Vous pouvez savoir qu’il ne faut pas diriger un client et découvrir, en réécoutant une séance, que trois de vos questions successives l’amenaient pourtant doucement vers votre propre lecture.
Vous pouvez connaître le principe du non-jugement et remarquer que vous vous êtes mis à challenger beaucoup plus rapidement une personne dont les choix heurtaient certaines de vos valeurs.
Vous pouvez savoir qu’il faut laisser du temps à la réflexion et découvrir que vous remplissez systématiquement les silences après cinq secondes.
C’est pour cette raison que la pratique du coaching doit occuper une place particulière dans l’apprentissage du métier.
Coacher permet d’expérimenter. Être coaché permet de sentir l’effet produit par certaines interventions. Observer d’autres coachs révèle des façons de travailler auxquelles vous n’auriez pas pensé. Recevoir du feedback attire votre attention sur ce que vous ne pouviez pas voir seul.
Puis vous recommencez.
La posture se construit progressivement dans cette succession d’expériences : pratiquer, observer, recevoir un retour, ajuster et pratiquer de nouveau.
C’est également la logique que nous avons choisie dans L’Art du Coaching. La formation ne cherche pas seulement à transmettre des modèles et des techniques. Une part importante du parcours consiste à coacher réellement, à observer, à être observé et à recevoir du feedback afin que les compétences apprises deviennent progressivement disponibles en situation.
Comprendre en quelques minutes qu’un coach doit préserver l’autonomie de son client est assez simple. Repérer, en pleine séance, le moment où votre propre question commence à conduire sa réflexion demande davantage de temps.
C’est précisément dans cet écart entre ce que vous savez et ce que vous faites réellement que la posture commence à se développer.
Développer sa posture de coach ne consiste probablement pas à atteindre un jour une manière parfaite de coacher.
Il s’agit davantage d’élargir progressivement ce que vous êtes capable de remarquer.
Ce qui arrive au client, bien sûr, mais aussi ce qui arrive dans le processus et dans la relation. L’objectif qui se précise ou qui se déplace. Une contradiction qui apparaît. Une question qui ouvre quelque chose ou qui, au contraire, resserre l’exploration.
Et puis ce qui se passe chez vous : votre impatience, votre conviction d’avoir compris, votre envie d’aider, une hypothèse qui apparaît ou votre difficulté à rester quelques secondes sans savoir ce qui va suivre.
Plus ces éléments deviennent visibles, plus vous disposez de choix dans votre manière d’intervenir.
C’est sans doute l’une des différences importantes entre connaître des techniques de coaching et développer une véritable posture professionnelle de coach.
La théorie apporte des repères. Les outils offrent des possibilités. Les compétences du coach donnent une structure au métier. Mais c’est la pratique qui vous confronte à une question beaucoup plus concrète : qu’est-ce que je choisis de faire, ici et maintenant, avec ce qui est en train de se passer ?
Et cette question reste pertinente longtemps après la certification.
