Vue de l’extérieur, une séance de coaching professionnel peut sembler assez simple. Une personne parle de ce qu’elle vit, le coach écoute, reformule, pose des questions et l’aide à y voir plus clair.
Dans la pratique, beaucoup de choses se passent derrière cet échange. Il faut comprendre ce que la personne vient chercher, l’aider à préciser ce qu’elle souhaite obtenir de la séance, écouter son récit sans se précipiter dans l’interprétation et repérer les éléments qui méritent d’être approfondis.
Le coach professionnel doit aussi choisir quand intervenir, quand confronter, quand revenir à l’objectif et quand laisser simplement quelques secondes de silence.
Tout cela en gardant un point de vigilance : accompagner la réflexion sans la diriger à la place de l’autre.
Le processus de coaching suit donc un certain déroulement. Il existe des étapes et une méthodologie, mais elles servent surtout de repères. Deux personnes peuvent arriver avec une demande très proche et vivre des séances complètement différentes.
Parler avec un ami, un collègue ou un proche peut déjà aider à prendre du recul. On échange des points de vue, on partage des expériences et, assez naturellement, on donne aussi son avis.
Le coaching professionnel s’inscrit dans un autre cadre. La personne vient avec une situation qu’elle souhaite comprendre, faire évoluer ou dépasser. Le travail consiste à l’aider à regarder cette situation avec davantage de recul, à repérer ce qui influence sa manière d’agir et à construire une réponse qui lui corresponde.
La différence entre discuter, conseiller et coacher peut être résumée ainsi :
| Approche | Ce qui se passe principalement |
|---|---|
| Discuter | Les personnes échangent librement leurs idées, leurs expériences et leurs opinions. |
| Conseiller | Le professionnel s’appuie sur son expertise pour proposer des recommandations ou des solutions. |
| Coacher | Le professionnel accompagne la réflexion afin que la personne développe sa propre compréhension de la situation et puisse décider de la suite. |
J’ai développé cette différence plus en détail dans un article consacré à la manière de questionner sans prendre la place du coaché.
Dans la réalité, la frontière demande parfois du discernement. Un coach peut partager une observation, une information ou une hypothèse lorsque cela sert le travail et que le cadre le permet.
Le repère reste toutefois le même : il ne prend pas la décision à la place de la personne qu’il accompagne et pousse le coaché à réfléchir.
Parmi les bénéfices du coaching, cette autonomie est importante. L’enjeu n’est pas uniquement de résoudre la situation amenée aujourd’hui, mais aussi d’aider la personne à développer une manière de réfléchir et de décider qu’elle pourra réutiliser plus tard.
La première séance de coaching comporte généralement un temps particulier. Il faut faire connaissance, comprendre la demande et poser suffisamment clairement les conditions dans lesquelles le travail va se dérouler.
Le cadre du coaching comprend notamment la confidentialité, la durée et la fréquence des rencontres, les responsabilités de chacun, les modalités pratiques et les objectifs généraux de l’accompagnement. Certains de ces éléments sont repris dans un contrat de coaching qu’il faut établir avec la plus grande clarté.
Ces points peuvent paraître assez formels. Ils jouent pourtant un rôle dans la qualité du travail qui suivra. La personne sait ce qu’elle peut attendre de l’accompagnement, ce qui relève de sa responsabilité et ce qui relève de celle du professionnel. Ils permettent d’instaurer un climat de confiance et de sécurité pour le coaché.
La relation de confiance ne se décrète pas au début d’un accompagnement. Elle se construit dans la manière d’écouter, de respecter ce qui est dit, de tenir le cadre et de ne pas utiliser ce que la personne partage pour lui imposer une interprétation.
Cela ne veut pas dire qu’une séance doit toujours être confortable. Il arrive qu’une question dérange un peu ou qu’une contradiction soit mise en évidence. Certaines avancées demandent justement de regarder un sujet que l’on évitait jusque-là.
La confiance permet que cette confrontation puisse avoir lieu sans devenir un jugement.
La première rencontre sert aussi à comprendre pourquoi la personne entreprend cette démarche maintenant.
Qu’est-ce qui l’amène ?
Qu’a-t-elle déjà tenté ?
Qu’aimerait-elle voir évoluer ?
À quoi reconnaîtra-t-elle que cet accompagnement lui a été utile ?
Il n’est pas nécessaire d’obtenir immédiatement une vision claire de tout ce qui devra être travaillé. L’objectif est plutôt de disposer d’une direction suffisamment précise pour commencer et de vérifier que le coaching est bien adapté à la situation.
Au début de chaque séance, le professionnel et la personne accompagnée définissent ce qui serait utile de travailler pendant le temps dont ils disposent.
Cette étape est plus délicate qu’elle n’en a l’air.
Les personnes arrivent rarement avec un objectif parfaitement formulé. Elles présentent plutôt une situation :
« Je ne me sens plus à ma place dans mon travail. »
« J’ai du mal à poser mes limites. »
« Mon équipe ne m’écoute pas. »
« J’aimerais changer de métier, mais je n’arrive pas à me décider. »
« Je manque de confiance en moi. »
Ces phrases donnent un sujet, mais elles ne précisent pas encore ce que la personne souhaite obtenir de la séance.
Veut-elle prendre une décision ? Comprendre ce qui la retient ? Préparer une conversation ? Trouver plusieurs possibilités ? Modifier sa manière de réagir dans une situation précise ?
La définition des objectifs apporte un cap à l’échange. Elle permet aussi d’éviter de passer beaucoup de temps sur un sujet intéressant qui n’aurait finalement que peu de rapport avec ce que la personne est venue travailler.
Ce cap peut évoluer. Il arrive qu’au cours de l’exploration, le coaché réalise que la difficulté qu’il avait identifiée au départ en masque une autre. Dans ce cas, l’objectif peut être reformulé ensemble. C’est la clé principale du succès du coaching.
Une fois la direction suffisamment claire, le travail d’exploration commence.
Le professionnel écoute les faits, mais il s’intéresse aussi à la manière dont la personne comprend ce qui lui arrive. Certains mots reviennent-ils souvent ? Présente-t-elle une hypothèse comme une certitude ? Deux affirmations semblent-elles se contredire ? Une émotion apparaît-elle lorsqu’un sujet particulier est abordé ?
L’attention du coach se porte sur ce qui pourrait aider à mieux comprendre la situation, sans chercher une signification cachée derrière chaque détail.
Une observation reste une piste à vérifier avec la personne.
Prenons un exemple.
Quelqu’un explique qu’il souhaite évoluer professionnellement mais qu’aucune opportunité intéressante ne se présente. La première réaction pourrait être de l’aider à chercher de nouvelles possibilités.
Au fil de l’échange, il apparaît pourtant que plusieurs occasions se sont déjà présentées. Elles ont toutes été écartées parce qu’elles comportaient une part d’incertitude.
Le sujet devient alors différent. La difficulté vient-elle uniquement du manque d’opportunités ou aussi de la manière dont cette personne vit le risque, la sécurité ou le changement ?
Le rôle du professionnel n’est pas de décider que cette seconde hypothèse est la bonne. Il peut simplement la rendre accessible à la réflexion et voir ce que la personne en fait.
C’est souvent à ce moment que le travail commence à s’éloigner du récit initial pour toucher ce qui influence réellement les choix ou les comportements.
Une séance devient particulièrement intéressante lorsque la personne commence à voir sa situation autrement.
Cette prise de conscience peut être assez discrète. Quelqu’un réalise qu’il reproduit souvent le même fonctionnement. Une autre personne remarque que deux de ses attentes sont difficilement compatibles. Une troisième découvre qu’elle possède déjà une ressource qu’elle pensait devoir acquérir.
Il n’est pas nécessaire qu’il y ait un grand moment de révélation. Une nuance nouvelle dans la manière de comprendre une situation peut déjà modifier les possibilités envisagées.
Le professionnel peut favoriser ces prises de conscience grâce à une question, une reformulation, une synthèse, un changement de perspective ou une confrontation.
Une personne répète, par exemple, qu’elle n’a « pas le choix ».
La question pourrait être :
« Qu’est-ce qui vous amène à considérer qu’il n’existe aucune autre possibilité aujourd’hui ? »
Elle n’affirme pas que la personne se trompe. Elle l’invite à examiner plus attentivement ce qu’elle tient pour évident.
Dans une autre situation, le professionnel pourrait relever :
« Vous me dites que ce changement est important pour vous, mais j’entends aussi beaucoup de raisons de ne pas le faire. Qu’est-ce que vous remarquez en entendant cela ? »
L’observation est mise à disposition du coaché. C’est à lui d’en déterminer la pertinence.
Lorsqu’un nouvel angle apparaît, le travail consiste à explorer ce qu’il ouvre comme possibilités.
Qu’est-ce qui change avec cette nouvelle compréhension ? Quelles options deviennent envisageables ? Parmi elles, lesquelles semblent adaptées à la situation réelle de la personne, à ses contraintes et à ses priorités ?
Le professionnel peut également relever qu’une solution envisagée reproduit exactement le fonctionnement que le coaché souhaite faire évoluer. Là encore, il ne décide pas à sa place. Il l’aide à examiner les conséquences possibles de ses choix.
Cette posture demande une certaine vigilance.
Un coach a lui aussi son expérience, ses préférences et ses idées sur ce qui fonctionnerait. Il peut très vite avoir l’impression de voir une solution. La difficulté consiste alors à rester suffisamment ouvert pour entendre celle de l’autre, même lorsqu’elle ne ressemble pas à ce qu’il aurait choisi.
C’est une compétence moins visible que le questionnement, mais elle compte beaucoup dans la qualité de l’accompagnement.
Une prise de conscience ne conduit pas nécessairement à une action immédiate. Certaines décisions demandent du temps. Il est néanmoins utile de voir comment ce qui vient d’être travaillé pourra trouver une place dans la réalité.
La personne peut décider de recueillir certaines informations, demander un rendez-vous, avoir une conversation qu’elle repousse, tester une autre manière d’agir ou simplement observer plus attentivement un comportement.
Imaginons qu’elle ait constaté qu’elle accepte presque automatiquement les demandes de dernière minute. Avant de chercher à changer ce fonctionnement, elle peut décider de l’observer pendant quelques jours : quand cela se produit-il ? Avec qui ? Que pense-t-elle au moment de répondre ? Quel obstacle l’empêche éventuellement de dire non ?
Ce travail d’observation peut être plus utile qu’un plan d’action élaboré trop rapidement.
Lorsque la personne choisit une action, il peut également être intéressant de vérifier son engagement. Est-elle réellement prête à la mettre en œuvre ? Est-elle réaliste dans le contexte actuel ? Y a-t-il quelque chose qui risque de l’empêcher de le faire ?
La suite n’a pas besoin d’être spectaculaire. Elle doit surtout avoir un lien clair avec ce qui s’est passé pendant la séance.
Les dernières minutes permettent de remettre le travail en perspective.
La personne peut être invitée à identifier ce qu’elle retient, ce qu’elle comprend différemment et ce qu’elle souhaite éventuellement faire de cette nouvelle compréhension.
Il est aussi utile de revenir à l’objectif posé au départ. A-t-il été travaillé ? A-t-il évolué ? Une question reste-t-elle ouverte ?
Ce bouclage évite que la rencontre se termine simplement parce que le temps prévu est écoulé. Il permet de donner une cohérence à ce qui vient de se passer et de vérifier que le travail reste en rapport avec les objectifs de la personne.
Lorsque plusieurs séances de coaching sont prévues, ce qui se passe entre deux rencontres devient une nouvelle matière de travail. Une action qui a bien fonctionné, une difficulté inattendue ou une réaction que la personne n’avait pas anticipée peuvent être reprises la fois suivante.
C’est probablement la partie la moins visible du métier.
Lorsque l’on observe un professionnel expérimenté, certaines interventions semblent très simples. Derrière cette apparente simplicité, l’attention du coach se répartit entre plusieurs éléments. Il suit le récit, garde en tête la direction définie au début de la séance et observe ce qui pourrait mériter d’être approfondi. Il choisit également ce qu’il décide de ne pas relever.
Une grande partie de ce travail rejoint les 8 compétences ICF du coach professionnel, qui donnent des repères précis sur ce qui doit pouvoir être observé dans une séance.
Ces compétences sont définies par l’International Coaching Federation (ICF), qui constitue aujourd’hui une référence internationale dans le domaine du coaching professionnel.
Il reste en même temps attentif à sa propre manière d’intervenir.
Pourquoi ai-je envie de poser cette question ? Suis-je encore curieux de la réponse ou ai-je déjà construit mon explication ? Est-ce utile de relever ce point maintenant ? Mon intervention sert-elle la réflexion de la personne ou cherche-t-elle surtout à confirmer mon intuition ?
Avec l’expérience, ces questions ne prennent pas nécessairement la forme d’un dialogue intérieur permanent. Elles deviennent progressivement des repères dans la manière de travailler.
Le coach peut remarquer un changement de ton, une hésitation ou une émotion. Ces observations peuvent être utiles, mais elles ne donnent pas automatiquement accès à leur signification.
Il peut donc les restituer simplement :
« Je remarque que votre ton change lorsque vous parlez de cette possibilité. Qu’est-ce qui se passe pour vous à ce moment-là ? »
La différence est importante. Le professionnel ne dit pas : « Vous avez peur de cette possibilité. » Il partage ce qu’il observe et laisse la personne déterminer ce que cela signifie pour elle.
Cette prudence protège aussi le travail des interprétations trop rapides.
Dans le monde du coaching, on parle beaucoup de « questions puissantes ». Cette expression peut laisser penser qu’une bonne question doit être originale ou particulièrement impressionnante.
Dans la pratique, les questions les plus utiles sont souvent assez simples.
« Qu’est-ce qui vous retient ? »
« Qu’avez-vous déjà essayé ? »
« Qu’est-ce qui serait différent si ce problème était réglé ? »
« Qu’est-ce qui dépend de vous dans cette situation ? »
La qualité de la question tient surtout au moment où elle est posée et à ce qu’elle permet d’explorer.
Un professionnel qui cherche en permanence la question remarquable risque parfois d’écouter davantage sa prochaine intervention que la personne qu’il accompagne.
Le silence fait également partie du travail.
Lorsqu’on débute, quelques secondes sans parler peuvent sembler longues. L’envie de poser une nouvelle question arrive vite.
Pourtant, la personne est parfois simplement en train de réfléchir. Elle cherche ses mots, fait un lien qu’elle n’avait jamais fait ou prend le temps d’accueillir ce qu’elle vient de comprendre.
Intervenir trop rapidement peut interrompre ce processus.
Avec la pratique, on apprend mieux à distinguer un silence qui a besoin d’espace d’un moment où une intervention pourrait aider à avancer.
Les grandes étapes présentées ici donnent une structure. Elles ne forment pas un protocole à reproduire de la même manière avec chaque personne.
Certaines séances demandent beaucoup de temps pour préciser l’objectif. Dans d’autres, celui-ci est clair presque immédiatement. Une exploration peut faire apparaître rapidement un élément intéressant ou nécessiter une grande partie du temps disponible.
Il arrive aussi que l’on revienne en arrière. Une nouvelle information peut modifier la compréhension du problème et conduire à reformuler ce qui mérite finalement d’être travaillé.
La méthodologie sert alors de repère. La flexibilité permet de ne pas forcer la rencontre à suivre un scénario prévu d’avance.
Cette capacité à s’adapter fait partie des compétences spécifiques qui s’acquièrent surtout avec l’expérience.
Les outils peuvent être utiles. Ils permettent parfois de structurer une réflexion, de représenter une situation autrement, d’explorer des ressources ou d’aider la personne à comparer plusieurs possibilités.
Le nombre d’outils maîtrisés ne dit cependant pas grand-chose de la qualité d’un accompagnement.
On peut connaître de nombreuses techniques et avoir tendance à chercher trop vite laquelle utiliser. Le risque est alors de vouloir faire entrer la situation dans l’outil plutôt que de choisir l’outil en fonction de ce qui se passe.
À l’inverse, une reformulation, une question simple ou quelques secondes de silence peuvent suffire lorsqu’elles arrivent au bon moment.
La méthodologie apporte donc des possibilités. Le discernement permet de choisir celles qui ont réellement une utilité dans la séance.
Les outils ne sont d’ailleurs qu’une partie de ce que le professionnel mobilise en séance. J’ai consacré un autre article aux ressources du coach qui interviennent dans la qualité de l’accompagnement.
Les livres, les cours et les modèles apportent les bases nécessaires pour comprendre le métier. Ils permettent de connaître le cadre, l’éthique, les grandes étapes d’un accompagnement et différentes façons d’intervenir.
La difficulté apparaît davantage lorsqu’on se retrouve face à une vraie personne.
Que faire lorsqu’elle répond « je ne sais pas » ?
Faut-il approfondir l’émotion qui vient d’apparaître ou revenir à l’objectif ?
À quel moment une confrontation devient-elle utile ?
Comment réagir lorsque l’on sent que l’on a envie de donner une solution ?
Comment savoir si l’on est encore au service de la réflexion du coaché ou si l’on commence à vouloir lui faire comprendre quelque chose ?
Ces compétences spécifiques s’apprennent difficilement uniquement en lisant.
La pratique permet de découvrir ses propres réflexes. Certains parlent trop vite. D’autres posent plusieurs questions à la fois. Certains cherchent immédiatement une solution. D’autres hésitent à confronter ou se réfugient dans les outils dès qu’ils ne savent plus quoi faire.
On ne repère pas toujours ces habitudes soi-même.
Le feedback aide justement à les voir et à les travailler. La supervision apporte encore un autre regard : elle permet d’examiner une situation de coaching, la relation qui s’est installée, les choix effectués et ce que le professionnel lui-même a pu apporter dans la dynamique.
C’est aussi pour cette raison que la pratique occupe une place importante dans L’Art du Coaching, notre formation de coach professionnel. Les participants y apprennent une méthodologie, des modèles et des outils, mais une grande partie du travail consiste à les confronter à la réalité d’une séance. Ils coachent, observent, reçoivent du feedback et recommencent.
Certaines compétences apparaissent surtout à ce moment-là : rester présent lorsque l’on ne sait pas immédiatement quoi demander, entendre une piste sans s’y accrocher, confronter sans imposer son interprétation ou reconnaître qu’une intervention n’a pas produit l’effet attendu.
Comprendre comment se déroule une séance de coaching professionnel est relativement accessible. Apprendre à la conduire avec suffisamment de souplesse pour s’adapter à une personne réelle demande du temps et de l’entraînement.
Une séance suit généralement un fil : poser ou rappeler le cadre, préciser ce que la personne souhaite travailler, explorer la situation, favoriser les prises de conscience et voir comment ce qui a émergé peut être utilisé ensuite.
Ces étapes structurent le travail sans déterminer à l’avance ce qui va se passer.
La qualité de l’accompagnement dépend également de ce qui se voit moins : la relation de confiance, la capacité d’écoute, l’attention portée aux réactions de la personne, le choix des interventions et la flexibilité nécessaire pour modifier sa manière de travailler lorsque la situation le demande.
La méthode fournit les repères. La pratique apprend progressivement à les utiliser avec discernement.
