Il y a des moments que j’aime particulièrement dans les formations de coachs. Ceux où, après une séance de coaching, un participant découvre quelque chose qu’il n’avait pas remarqué pendant son accompagnement.
Parfois, c’est une question qu’il a posée presque spontanément et dont il n’avait pas mesuré toute la pertinence. Parfois, c’est un passage où son client venait d’exprimer quelque chose d’important, mais où son attention était déjà tournée vers la suite de son questionnement.
Et puis, pendant le débriefing, un échange avec le formateur ou les autres participants lui permet de revoir ce moment sous un autre angle.
« Ah oui, maintenant que tu me le fais remarquer… »
J’aime beaucoup ces prises de conscience. Elles sont souvent accompagnées d’un sourire, d’une réflexion qui se prolonge, parfois même d’une véritable envie de réécouter la séance pour mieux comprendre ce qui s’est passé.
C’est toute la richesse du feedback en coaching. Il nous permet de porter un autre regard sur notre pratique, de mieux comprendre ce que nous faisons déjà avec justesse et de découvrir de nouvelles possibilités de progression.
Et ce plaisir d’apprendre ne s’arrête certainement pas avec la certification. Même après des années d’expérience, un regard extérieur peut encore nous révéler des aspects passionnants de notre manière de coacher.
Mais comment faire pour que ces découvertes ne restent pas de simples prises de conscience et contribuent réellement au développement de nos compétences ?
Apprendre à coacher demande de la pratique. Les connaissances théoriques, les modèles et les techniques constituent des repères indispensables, mais c’est leur utilisation dans de véritables situations d’accompagnement qui permet de développer les compétences professionnelles.
Au fil des séances, certaines interventions deviennent plus naturelles. Vous apprenez à écouter plusieurs dimensions d’un échange, à maintenir le cadre, à reconnaître les changements dans le discours du client et à adapter votre questionnement.
Ces automatismes représentent une ressource importante. Ils vous permettent de consacrer moins d’attention à la mécanique de l’entretien et davantage à ce qui se passe dans la relation.
Mais les automatismes peuvent aussi entretenir certaines habitudes qui mériteraient d’être examinées.
Vous pouvez, par exemple, avoir développé une manière très personnelle de reformuler, de challenger ou de relancer vos clients. Cette façon de travailler vous est familière, elle vous paraît pertinente et vous l’utilisez régulièrement. Pourtant, certaines de ces interventions gagneraient peut-être à être utilisées différemment, à d’autres moments ou avec davantage de discernement.
Une étude menée en 2020 par Sandra Diller, Jonathan Passmore et leurs collègues, auprès de coachs professionnels et de responsables des ressources humaines, a mis en évidence un résultat intéressant : les coachs ayant suivi davantage de formations étaient généralement perçus comme offrant un coaching de meilleure qualité. En revanche, le nombre d’années d’expérience ne semblait pas, à lui seul, faire la différence.
Ce constat rappelle que l’expérience est précieuse, mais que la progression d’un coach dépend aussi de sa capacité à continuer à apprendre et à développer ses compétences.
Cette étude invite à considérer l’expérience autrement. Le nombre d’heures de coaching réalisées constitue un indicateur d’activité, mais ne renseigne pas à lui seul sur l’évolution des compétences.
Un coach peut accompagner de nombreux clients tout en reproduisant certains comportements professionnels. Un autre peut consacrer régulièrement du temps à réécouter ses séances, confronter ses observations à celles de collègues et travailler des compétences précises.
Le feedback permet de transformer l’expérience en matière d’apprentissage.
Pendant une séance, votre attention est principalement mobilisée par le client, sa demande, les informations qu’il apporte et le déroulement de l’accompagnement. Vous ne pouvez pas simultanément vivre pleinement l’échange et en observer tous les détails avec le recul d’une personne extérieure.
L’observation d’une séance, son enregistrement ou un débriefing permettent de retrouver ces détails et d’examiner des interventions qui auraient autrement échappé à votre attention.
Le feedback enrichit ainsi votre capacité à analyser votre propre pratique. Et cette capacité devient de plus en plus précieuse à mesure que votre expérience se développe.
Imaginez qu’après une séance, un formateur vous dise :
« C’était une très belle séance. Tu as posé d’excellentes questions. »
Ce retour est agréable. Il reconnaît votre travail et peut renforcer votre confiance. Mais que vous apprend-il précisément sur vos compétences ?
Quelles questions étaient particulièrement pertinentes ? À quel moment ? Qu’ont-elles permis au client d’explorer ? Qu’aviez-vous fait pour que ces interventions soient adaptées à la situation ?
Un feedback prend une autre dimension lorsqu’il apporte des éléments observables.
Par exemple :
« Lorsque votre client a affirmé qu’il n’avait aucune possibilité de changer sa situation, vous lui avez demandé ce qu’il avait déjà tenté. Il a alors identifié deux initiatives qu’il avait prises et qu’il n’avait pas mentionnées jusque-là. »
Cette observation permet au coach de retrouver une intervention précise et d’examiner ce qui s’est passé ensuite.
Elle peut ouvrir une réflexion sur la capacité à explorer une affirmation, à élargir la perception du client ou à lui permettre de reconnaître des ressources déjà mobilisées.
La qualité du feedback dépend aussi de cette distinction.
Supposons qu’un observateur vous dise : « Vous étiez trop pressé d’arriver à une solution. »
Cette affirmation contient une interprétation de votre intention.
Il serait plus utile de commencer par décrire ce qui s’est passé :
« À trois reprises, alors que votre client développait sa réflexion, vous lui avez demandé quelle action il souhaitait mettre en place. »
À partir de cette observation, il devient possible d’examiner votre intention, votre compréhension du moment et la pertinence de vos interventions.
Peut-être cherchiez-vous à vérifier si le client était prêt à passer à l’action. Peut-être aviez-vous estimé que l’exploration était suffisante. Peut-être votre attention s’était-elle effectivement déplacée trop rapidement vers la recherche d’une solution.
Le débriefing permet d’approfondir ces différentes possibilités.
C’est une distinction professionnelle importante : un feedback rigoureux s’appuie sur des comportements observables et les examine au regard des compétences du coach.
Les recherches en pédagogie confirment l’importance du contenu des feedbacks. Une méta-analyse publiée en 2020 par Wisniewski, Zierer et Hattie, regroupant 435 études sur l’apprentissage, montre notamment que l’effet du feedback dépend fortement des informations qu’il transmet.
Le feedback est parfois associé aux erreurs ou aux points à améliorer. Cette vision est trop restrictive.
Un coach peut réaliser une intervention particulièrement pertinente sans avoir pleinement conscience de ce qui en fait la qualité.
Imaginons qu’un client exprime deux souhaits apparemment contradictoires. Le coach les reformule simplement, sans interprétation. Le client s’arrête, réfléchit, puis découvre lui-même un lien entre les deux.
Un feedback précis peut aider le coach à comprendre ce qu’il a réussi : rester fidèle aux propos du client, mettre en évidence deux éléments de son discours et lui laisser suffisamment de place pour construire sa propre compréhension.
Cette prise de conscience renforce la capacité du coach à reconnaître des situations dans lesquelles une intervention comparable serait pertinente.
Un bon feedback permet donc à la fois de consolider les compétences présentes et d’identifier celles qui méritent d’être développées.
C’est probablement la question la plus importante.
Un coach peut parfaitement comprendre un feedback et continuer à reproduire le même comportement lors de ses séances suivantes.
La compréhension intellectuelle d’une compétence ne signifie pas encore qu’elle est suffisamment intégrée pour être mobilisée spontanément.
Prenons un exemple particulièrement représentatif du travail de coaching.
Un client souhaite prendre une décision concernant son avenir professionnel. Il hésite entre rester dans son entreprise ou envisager une reconversion.
En début de séance, le coach clarifie avec lui ce qu’il souhaite obtenir : identifier les éléments qui lui permettront d’avancer dans cette décision.
L’accord est clair pour les deux parties.
Au cours de l’entretien, le client explique les avantages et les inconvénients des différentes possibilités. Puis, progressivement, une autre préoccupation apparaît.
Il évoque le regard de sa famille, son besoin de sécurité et la difficulté qu’il éprouve à assumer certains choix personnels.
À un moment, il déclare :
« En fait, je me rends compte que je sais assez bien ce que je voudrais faire. Ce qui est difficile, c’est d’accepter que cela ne plaise pas à tout le monde. »
Le coach accueille cette réflexion, mais poursuit son questionnement sur les critères de décision professionnelle.
La séance continue et le client avance. Pourtant, ce passage mérite qu’on s’y intéresse.
L’observateur relève les propos du client et les questions qui ont suivi.
Il attire l’attention du coach sur le changement qui semblait se produire dans la réflexion du client, puis lui demande ce qu’il avait remarqué à cet instant.
En réécoutant l’extrait, le coach comprend que son client avait peut-être identifié un nouvel enjeu. Il était resté attentif à l’objectif initial, ce qui constitue une compétence importante, mais n’avait pas vérifié si cet objectif devait être réajusté.
Le feedback met ainsi en lumière une compétence à approfondir : maintenir le partenariat avec le client tout au long de la séance, notamment lorsque sa compréhension de la situation évolue.
Le coach aurait pu, par exemple, vérifier ce que le client souhaitait faire de cette nouvelle prise de conscience :
« Vous venez de dire que votre difficulté se situe peut-être ailleurs que dans la décision elle-même. Qu’aimeriez-vous faire de cette découverte pour la suite de notre séance ? »
Cette formulation n’est pas une question magique à mémoriser. Elle illustre une possibilité d’intervention qui laisse au client la responsabilité de déterminer ce qui mérite d’être travaillé.
Le coach a maintenant compris ce qui lui avait échappé.
Pour développer sa compétence, il décide de porter une attention particulière aux moments où ses clients apportent des éléments susceptibles de modifier l’objectif de séance.
Lors de ses accompagnements suivants, il observe ces moments. Après chaque séance, il revient sur une séquence significative.
Il peut s’interroger sur plusieurs éléments : qu’avait exprimé le client ? Qu’avait-il lui-même compris ? Avait-il vérifié que l’objectif restait pertinent ? Qu’aurait-il pu explorer différemment ?
Progressivement, ce travail lui permet de reconnaître plus rapidement certaines évolutions dans le discours de ses clients.
Il découvre aussi que toutes les nouvelles informations n’appellent pas un réajustement de l’objectif. Certaines enrichissent simplement l’exploration en cours. D’autres invitent à vérifier avec le client ce qu’il souhaite désormais travailler.
C’est précisément cette capacité de discernement qu’il développe.
Lors d’une nouvelle séance observée, le coach rencontre une situation comparable.
Cette fois, il remarque qu’une préoccupation nouvelle apparaît dans le discours du client. Il partage son observation et vérifie avec lui si elle modifie ce qu’il souhaite obtenir de la séance.
Le client choisit de poursuivre dans la direction initiale, tout en tenant compte de ce nouvel élément.
La compétence ne se mesure donc pas au nombre de fois où le coach change d’objectif. Elle se manifeste dans sa capacité à reconnaître une évolution possible, à la rendre explicite et à laisser le client décider de la direction à prendre.
Le feedback initial a permis une prise de conscience. L’entraînement et les observations suivantes ont permis d’enrichir la pratique.
Ce processus peut se résumer simplement :
Observer → comprendre → choisir une compétence à travailler → expérimenter → observer à nouveau → intégrer.
Il peut s’appliquer à de nombreuses dimensions du coaching : la qualité du questionnement, la gestion des silences, l’écoute des émotions, la capacité à challenger, le maintien du cadre ou la manière de partager une observation.
La clé consiste à sélectionner un axe de progression suffisamment précis pour pouvoir le travailler et en observer l’évolution.
Recevoir du feedback demande une disponibilité particulière.
Lorsque vous venez de réaliser une séance, vous avez vos propres impressions. Vous connaissez vos intentions, les raisons de certaines interventions et les moments où vous avez hésité.
Une observation extérieure peut confirmer votre analyse. Elle peut également vous surprendre, voire provoquer une certaine résistance.
C’est une réaction compréhensible, particulièrement lorsque vous avez consacré beaucoup d’énergie à votre accompagnement.
Le travail consiste à pouvoir examiner le feedback avant de décider ce que vous allez en faire.
Vous pouvez demander à l’observateur de préciser le passage concerné, de rappeler les propos du client ou d’expliquer le lien entre son observation et une compétence professionnelle.
Vous pouvez aussi confronter ce retour à votre propre analyse.
Accueillir un feedback ne vous oblige pas à être d’accord avec toutes les interprétations de celui qui vous l’adresse.
Cette capacité à analyser les retours reçus et à les utiliser a été étudiée notamment par David Carless et David Boud. En 2018, ils ont développé le concept de feedback literacy, qui désigne les capacités nécessaires pour comprendre et exploiter le feedback dans l’apprentissage.
Leur modèle met en évidence quatre dimensions : reconnaître l’intérêt du feedback, développer son propre jugement, gérer les réactions émotionnelles et transformer les observations en actions.
Ces repères sont particulièrement pertinents pour les coachs.
Un participant qui attend simplement que son formateur lui dise si sa séance était bonne reste dépendant de cette appréciation.
Lorsqu’il apprend à examiner ses interventions, à argumenter son autoévaluation et à identifier ses priorités de développement, il commence à construire son propre jugement professionnel.
Cette évolution est essentielle, car un coach ne disposera pas toujours d’un observateur pendant ses accompagnements.
Le développement des compétences commence pendant la formation initiale et se poursuit tout au long de la carrière du coach.
Les dispositifs qui permettent de recevoir du feedback évoluent en fonction de l’expérience et des besoins professionnels.
Dans une formation au coaching, les exercices pratiques et les séances observées occupent une place importante.
Ils permettent d’expérimenter les compétences dans des situations concrètes, de recevoir des observations et d’identifier progressivement ce qui devient maîtrisé.
Les débriefings jouent ici un rôle déterminant. Ils donnent l’occasion de revenir sur les interventions, de comprendre leurs effets observables et de sélectionner des compétences à approfondir.
Les enregistrements offrent un avantage supplémentaire : ils permettent de retrouver précisément le déroulement d’une séance.
Vous pouvez réécouter une intervention, comparer votre souvenir à ce qui a réellement été dit et observer la manière dont le client a réagi.
Cette démarche demande évidemment un cadre clair, notamment concernant le consentement du client, la confidentialité et la conservation des enregistrements.
Dans L’Art du Coaching, cette articulation entre pratique, observation et feedback fait partie intégrante de l’apprentissage. Elle permet aux participants de développer progressivement les compétences qu’ils découvrent pendant la formation.
Une fois certifié, vous disposez des compétences nécessaires pour exercer votre métier de manière autonome. Votre pratique continue cependant à évoluer.
De nouvelles situations apparaissent, certains accompagnements deviennent plus complexes et votre manière de travailler se transforme avec l’expérience.
Le mentor coaching, la supervision et l’intervision offrent des espaces complémentaires pour accompagner cette évolution.
Le mentor coaching se concentre sur le développement des compétences du coach, notamment à partir de l’observation ou de l’écoute de séances, en référence à un cadre professionnel tel que les compétences fondamentales de l’ICF.
La supervision de coach adopte une perspective plus large. Elle permet d’examiner la pratique professionnelle, les enjeux relationnels, les questions éthiques, les difficultés rencontrées et la manière dont le coach se situe dans ses accompagnements.
L’intervision permet, quant à elle, de confronter sa réflexion à celle d’autres professionnels, dans un cadre d’échange entre pairs.
Ces espaces contribuent chacun à leur manière à maintenir une pratique vivante et réflexive.
L’International Coaching Federation inscrit d’ailleurs explicitement le développement professionnel continu et la pratique réflexive dans sa deuxième compétence fondamentale, consacrée à l’état d’esprit du coach.
Cette exigence concerne les coachs à tous les niveaux d’expérience.
Un coach certifié peut maîtriser solidement les fondamentaux tout en découvrant, grâce à une supervision professionnelle, de nouvelles dimensions de sa pratique.
Avec l’expérience, un coach apprend progressivement à reconnaître certaines caractéristiques de son fonctionnement professionnel.
Il peut constater qu’il est particulièrement à l’aise pour accompagner une réflexion complexe, mais qu’il a tendance à intervenir rapidement lorsque son client manifeste une émotion intense.
Il peut reconnaître sa capacité à instaurer un cadre clair, tout en observant que certains types de clients l’amènent à adopter une posture plus directive.
Il peut également découvrir que des interventions qui lui paraissent très simples constituent, en réalité, des compétences particulièrement bien maîtrisées.
Cette connaissance de sa propre pratique permet de choisir plus consciemment ses interventions.
Elle rejoint directement le travail sur la posture du coach, qui se manifeste dans la manière d’utiliser ses compétences au service du client.
Pour développer cette capacité d’observation, une habitude simple peut être particulièrement utile : après une séance, prendre quelques minutes pour identifier une intervention dont vous êtes satisfait et une autre que vous aimeriez examiner.
Pour chacune, cherchez à retrouver des éléments précis.
Qu’avez-vous dit ou fait ? Qu’a exprimé le client ensuite ? Qu’est-ce qui vous a conduit à intervenir à ce moment-là ? Que retenez-vous de cet échange pour vos futurs accompagnements ?
À intervalles réguliers, confrontez aussi votre analyse à celle d’un autre professionnel.
Vous développerez ainsi votre capacité d’autoévaluation tout en conservant les bénéfices d’un regard extérieur.
Cette démarche permet également de préserver votre singularité. Les compétences professionnelles fournissent des repères communs, mais chaque coach développe progressivement sa manière de les incarner.
La qualité de votre coaching ne dépend pas de votre capacité à reproduire les interventions d’un formateur, d’un mentor ou d’un superviseur. Elle repose sur votre aptitude à mobiliser vos compétences avec justesse, dans le respect du cadre professionnel et de l’autonomie de vos clients.
Lorsqu’un feedback vous permet d’observer autrement une intervention, il vous offre une nouvelle possibilité d’apprentissage.
Vous pouvez approfondir une compétence déjà présente, examiner une habitude professionnelle ou expérimenter une manière différente d’accompagner votre client.
Avec le temps, ces apprentissages enrichissent votre capacité à percevoir ce qui se passe pendant une séance et à choisir vos interventions avec davantage de discernement.
Le feedback conserve ainsi toute sa pertinence après la certification. Il accompagne le développement d’un métier qui demande à la fois des compétences solides et une capacité permanente d’adaptation.
Lors de votre prochaine séance, vous pourriez choisir une seule intervention et prendre le temps de l’examiner après coup : ce qui vous a conduit à la faire, ce que vous avez observé chez votre client et ce que vous souhaitez en retenir.
C’est une manière simple de prolonger l’apprentissage, bien au-delà du temps consacré à la séance elle-même.
